Человеку, которого уважают, разрешают многое, например, ошибаться. Человек, который не пользуется авторитетом, не имеет права на ошибку. Более того, если руководитель – авторитет для подчинённых, то он вообще не делает ошибок. Именно так субъективно воспринимает персонал умелое и авторитетное руководство. Что делать, чтобы быть именно таким руководителем?

Авторитет – свойство (умение) человека, которое определяет его возможность влиять на мнения, убеждения и поведение окружающих людей. В основе авторитета находится уважение, почитание, убеждение в правильности поступков авторитетного человека. Если уровень авторитета высокий – влияние значимо, если низкий - незначительно.

Руководитель - тот, кто определяет другим людям работу в рамках данной ему власти и компетенции.

После того, как даны определения, правильно рассказать о способах повышения авторитета.

1. «Личностный» - создание обоснованной убеждённости у подчинённых в положительных и сильных качествах личности руководителя. Таких как:

· Активная позиция лидера. Уберите из лексикона слова и выражения жертвы, например: «приходится, вынужден, так сложилось, у меня не получилось…» Жертвы обстоятельств не бывают авторитетны. Отследите свою речь - как письменную, так и устную. Вот пример фразы: «лидер всегда находится в позиции активной». Всё нормально? Если да, то вы пока не совсем лидер. Обратите внимание: «лидер находится». Стоит. Что, его туда кто-то поставил? А он послушно подчинился? Точнее и сильнее можно сформулировать: «лидер ставит себя в активную позицию». Из таких, казалось бы, мелочей, складывается пользующееся авторитетом личностное качество – лидерство руководителя.

· Уверенность. Складывается и воспринимается окружающими из формы выражения своих мыслей, делового общения. Правила уверенного общения. - Перестаньте простить – начните предлагать, где такая возможность есть. Просить можно тогда, когда заранее известно, что другой человек с радостью выполнит просьбу, иначе зачем? Если предлагаете, то это должно быть таким предложением, от которого невозможно отказаться.

- Замените слово «надо» на слово «хочу», иногда правильнее - «требую». Слово «надо» обезличено и не конкретно. Сравните: «надо заключать больше договоров» и «я требую, чтобы вы заключали больше договоров». В первом случае «надо» - знак неуверенности, другими словами: «извините, что я прошу, просто – надо». Во втором случае – уверенное требование.

- Замена просьбы на заявление.Просьбы в деловом общении допустимы, но уверенный человек, чаще, для ощущения важности сказанного, делает заявления. Например: «не могли бы вы принести мне отчёт?» и другой вариант: «мне нужен ваш отчёт, принесите, пожалуйста».

- Не ищите одобрения, оценивайте сами. Ограничьте использование фраз, ищущих одобрения. «Понимаешь, о чем я?» или «все верно, правда?» - когда вы так спрашиваете, ты по факту - выпрашиваете одобрение. А это авторитетному лидеру совсем не нужно. Надо быть уверенным в том, что говоришь.

· Ответственность, дисциплинированность и целеустремленность. Про таких руководителей говорят: «если что сказал, то обязательно так и будет». Пообещал – сделал. Дал задание – спросил за исполнение. Поставил цель – получил результат. Авторитет возрастает с каждым подтверждением правильности принятого решения, достижением поставленной цели.

· Эмоциональная устойчивость. Руководительне должен быть подвержен неконтролируемым эмоциям, ему необходимо уметь настраивать себя на дело и легко создавать вокруг нужную для работы атмосферу. Приведу всем знакомые ситуации. Утро, совещание. Начальник кричит, его лицо красное, искажено праведным гневом, он с трудом находит слова, заменяющие всем понятный русский мат. Сотрудники слушают, не потому, что им нравится, а потому, что от руководителя зависит их зарплата. Но внутри рождаются ответные эмоции, находятся слова, которые внутренний голос проговаривает без всякой цензуры, поскольку вслух они сказаны не будут. В результате негативно эмоционально заряженные сотрудники идут к клиентам и выплёскивают в виде эмоций на них всё содержание своего душевного подвала. Клиенты недовольны, они возмущены, поэтому эмоционально передают своё возмущение плохим обслуживанием тому самому начальнику. Эмоциональная устойчивость – качество авторитетного руководителя.

· Внешние атрибуты должности (демонстрация власти).

Хороший, рабочий кабинет.

Техническое оснащение.

Наличие служебной машины.

Ограничение приёма посетителей.

Награды, дипломы, знаки отличия.

Высокая материальная оценка человека на данной должности.

· Должностные полномочия руководителя – объём прав, который необходим для успешного управления подчинёнными. Чем выше полномочий и умения ими пользоваться, тем выше авторитет должности, а, следовательно, и руководителя. Тут нужно отметить, что наличие «уважаемой» должности не является достаточным условием авторитетности руководителя, но только необходимым.

· Большой объём знаний по всем возникающим в процессе работы вопросам.

· Опыт – усвоенные способности, навыки, умения. Руководитель должен иметь личный опыт решения профессиональных задач.

· Быстрое понимание вопросов подчинённых и умение на них правильно реагировать.

Один из ключевых моментов в формировании мнения о руководителе у подчинённых заключается в правильном способе отдачи распоряжений, указаний. Часто, мнения формируется у людей на эмоциональном уровне, поэтому эффективное распоряжение это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая формирует у людей убеждение об авторитетности начальника, его компетентности.

Каждое распоряжение должно являться ещё одним шагом к повышению авторитета.

1. Привлечение внимания подчинённого. Обычно, в компаниях с хорошей корпоративной культурой, отработана схема вызова подчинённого к руководителю. Это может быть вызов через секретаря, помощника, по селектору, с помощью местной локальной сети, по телефону и т.п. Главное, чтобы у подчинённого появилась чёткое понимание – его зовут в определённое время и место к руководству. Это означает, что надо отвлечься от текущих дел и переключить своё внимание на предстоящее общение с руководителем. Скорее всего, привлечение внимания должно сопровождаться спокойными, деловыми, твёрдыми интонациями. В некоторых случаях, для выделения значимости предстоящего разговора могут быть полезными эмоции, передающие серьёзность, срочность, необходимость встречи, например, лёгкое беспокойство на лице, быстрый голос, короткие фразы. Соответственно, эти эмоции могут иметь смысл только при личном обращении начальника к подчинённому. Если вызов следует через секретаря, то непосредственное эмоциональное воздействие невозможно.

1. Демонстрация властных полномочий. Быстро ориентирует сотрудника на соблюдение субординации и прочего корпоративного этикета, установленного в организации, также, на всякий случай напоминает, где он находится и о своих обязанностях. Как правило, кабинет руководителя и обстановка в нём свидетельствует о его возможностях и властных полномочиях. Лучше и обширнее стол, больше стульев, и т.п. Кроме этого властные полномочия могут быть продемонстрированы, голосом, эмоциями. Например, приветливое указание: «входите – садитесь» по форме может быть доброжелательными, а по содержанию является указанием и демонстраций властных полномочий. Власть у того, кто даёт распоряжения.
2. Указание формы поведения на данный момент. Например, «записывайте, что я буду говорить» или «есть важная задача, я её сформулирую, а вы слушайте, отметьте, что непонятно, потом зададите вопрос». Эмоции – деловое сотрудничество, забота, интерес.
3. Общая формулировка проблемы. Это констатация каких-либо фактов, обстоятельств, событий. Может быть, сообщение сотруднику неизвестной ранее информации. Проблема излагается в деловом, спокойном тоне, если нет особых задач по оказанию эмоционального влияния на человека. Если нужно воздействовать на этом этапе дачи распоряжения, например, для показа серьёзности проблемы, то возможна некоторая драматизация передаваемой информации, сопровождаемая волнением, озабоченностью, срочностью.
4. Постановка задачи. Проблему решать можно, но лучше решать задачу, поэтому руководитель подчинённым должен ставить не проблемы, а задачи. Формулировка должна быть чёткой. Что нужно сотруднику сделать, в связи с обрисованной проблемой. Полезно о задаче говорить твёрдым тоном, выражая уверенность в возможности её решения.
5. Конкретизация задачи по шагам. Если задача большая, то правильно дать указания, какие конкретно шаги нужно сделать для её решения.
6. Обозначение времени, отведенного для решения задачи . Есть люди, ориентированные на время, они чётко понимают, сколько дней, часов, минут, им понадобится для определённой работы. Другие люди, ориентированы на процесс, они будут решать задачу не учитывая, сколько на неё нужно затратить времени. Может так получиться, что результат будет не нужен, поскольку – поздно. Задача руководителя установить и согласовать временные рамки решения задачи.
7. Предупреждение о возможных ошибках. Руководитель знает больше, поэтому лучше сразу предупредить возможные очевидные ошибки, которые может допустить подчинённый в ходе выполнения поставленной задачи. О возможных ошибках лучше говорить, проявляя заботу, внимание и делать акцент не на качествах подчинённого, которые могут привести к указанным ошибкам, а на некие объективные обстоятельства, без учёта которых задача может усложниться. Это важно по двум причинам, во-первых, для оптимизации работы, во-вторых, для мотивации сотрудника, поскольку, говоря открыто о возможных трудностях, руководитель показывает с одной стороны сложность поставленной задачи, с другой стороны доверие подчинённому, который сможет справиться со всеми трудностями.
8. Мотивация выгодой или/и возможными негативными последствиями. Другими словами, что получит сотрудник, выполнив распоряжение, или чего лишиться, не справившись с поставленной задачей. Важно позитивную мотивацию сопровождать эмоциями радости, успеха, удовольствия, а негативные последствия изложить, сопровождая эмоциями разочарования, сожаления, печали. В зависимости от конкретного подчинённого, можно ограничиться только позитивной мотивацией, или только негативной, поскольку руководителю должно быть известно, что эффективней воздействует на сотрудника.
9. Завершение позитивом, мотивация «первый шаг». Когда подчинённый понял поставленную задачу важно завершить разговор позитивом. Это может быть благодарность за сотрудничество, уверенность, что всё получиться самым наилучшим образом, поскольку исполнитель человек толковый, профессиональный, грамотный, перспективный. Очень будет уместен эмоциональный подъём, воодушевление от общения, уверенность в успехе. В завершении полезно поинтересоваться, что в первую очередь сделает для достижения поставленной задачи подчинённый, одобрить это решение, закончить разговор эмоциональным напутствием: «Вперёд, всё получится!».

В практическом применении последовательность отдачи эффективного распоряжения руководителем подчинённому может быть изменена в зависимости от конкретных обстоятельств, например, наличия высокой мотивации у подчинённого, тогда незачем много усилий тратить на дополнительный позитивный настрой, всё хорошо в меру.

У многих руководителей есть сложности с формулировкой позитивных утверждений. Так получается, что негатив рождается сам, легко и просто, а вот переформулировать его в обратном направлении бывает сложно. Поэтому полезно освоить правила составления позитивных утверждений.

1. Говорите короткими энергичными фразами. Они лучше запоминаются, как лозунги. Энергетика придаёт им вес. Эмоции уверенности, спокойствия, значительности, делают фразу убедительной.

2. Говорите в настоящем и будущем времени, все действия в речи должны происходить сейчас, направлены в успешное и привлекательное будущее. Прошедшее время направляет внимание к тому, что уже прошло. Лучше говорить о том, что есть и что будет.

3. Использование позитивных формулировок. Говорите, что нужно сделать, а не чего избежать. Например, «не надо ставить не реальные цели», лучше сказать: «надо ставить реальные цели».

4. Используйте красивые образы, слова должны быть приятны. Создавайте привлекательные образы. Как в фильме «12 стульев» Остап Бендер нарисовал картину великого шахматного города жителям «Нью Васюков». Но почему нельзя также привлекательно говорить о реальных проектах?

Авторитет руководителю в быстро меняющемся современном мире нельзя заработать раз и навсегда. Какое то время им можно пользоваться, но при этом необходимо постоянно развиваться, учиться, подтверждать своё право быть авторитетом в глазах подчинённых.

«Кто не идёт вперёд, тот идёт назад: стоячего положения нет». В.Г. Белинский

Если статья понравилась, разместите её на своём сайте, блоге, с обязательной ссылкой на сайт

Авторитет руководителя складывается из массы вещей. Но его также, как и имя, имидж, можно потерять, а вот восстанавливать авторитет уже сложнее. Итак, как наращивать и завоевывать среди подчиненных авторитет, а также как его поддерживать и восстанавливать.

Важна забота о сотруднике

Авторитет руководителя — это форма социальных отношений, определяющая взаимоотношения между руководителем и подчиненными путем влияния первого на характер деятельности и поведения персонала через признание его личных и/или деловых качеств. Таково официальное определение «авторитета руководителя». Выстраивать авторитет нужно последовательно, делая правильные шаги. Часто идет проверка на первых днях входа руководителя в коллективе — знакомства, притирка. Сотрудники чувствуют, когда о них заботятся по взрослому: например, не было столовой, а новый начальник решил этот вопрос. Не был решен вопрос по изменению заработной платы, а с его приходом она изменилась. « Авторитет руководителя – это в первую очередь забота о сотруднике, как максимально мужчина может позаботиться о женщине, дать ей полную ясность, чтобы у нее было абсолютно четкое понимание всего, что происходит между ними, — говорит управляющий партнер в ASAP Recruitment , Директор по работе с клиентами в PHI-Capital Лия Беликова. — Примерно также и у руководителя: он должен отвечать за максимальную точность постановки задач, максимальное количество инструментов для их достижения, максимальную скорость реакций на вопрос сотрудника». То есть сотрудник в случае возникновения проблемы может открыто вынести ее на обсуждение со своим руководителем. Это именно забота. Мнение же большинства заключается в том, что авторитет руководителя держится на его лидерских качествах: харизма, сила воли, коммуникативные навыки. «Я сама по себе не всегда готова идти за лидером: мне важно понимать, а зачем мне это надо, — поясняет Лия. — Для меня руководитель – это профессионал, который заботится о своих людях». Итак, первые два требования к руководителю: профессионализм в своем деле и искренняя забота о подчиненных.

Слишком эмоциональному руководителю не доверяют

Важно, чтобы руководитель умел выслушать, обладал самообладанием. «Сотрудники не доверяют сильно эмоциональным руководителям — они не знают, чего от них ждать, — говорит директор по персоналу компании «ДМС» Анастасия Лобарева. — Им важно, чтобы у управленца была ориентация на коллектив, чтобы у него были близкие ценности с командой. Сотрудники должны понимать, что если у каждого из них случится серьезная проблема или жизненная ситуация, то он всегда придет на выручку. Очень важно, чтобы у лидера была экспертность, ресурсность, чтобы он обладал властью». Если сотрудник приходит именно к нему за решением, а он его не принимает и передает наверх (и так из раза в раз), то авторитет будет падать. Также руководитель должен уметь открыто принимать ответственность за те или иные невыполненные обязательства.

Избегайте двойных стандартов!

Итак, если руководитель отдела, подразделения, филиала или в целом компании хорошо работает над формированием корпоративной культуры, и персонал чувствует заботу о себе не на словах, а на деле, то это очень сильно повышает его рейтинг. Когда персонал видит реальные дела и реальную заботу о персонале, а не просто декларации, двойной стандарт, когда говорится одно, а делается другое. «Люди должны видеть, руководитель делает конкретные вещи для комфорта и удобства работы сотрудников, — соглашается с коллегой специалист по управлению персоналом, бизнес-тренер Евгения Чернышева . — Это самый главный критерий. Но часто в компании можно видеть двойные стандарты, серьезно подрывающие авторитет топа». Например, начальник отдела заявляет, что с сегодняшнего дня будет поощряться инициативность работников: они должны высказывать идеи по оптимизации бизнес-процессов и направлять их на определенный адрес электронной почты. Сотрудники начинают проявлять активность, но затем выясняется, что это были не более чем слова. Тот ящик никто не проверяет, и их активность никоим образом не поощряется. Таким образом руководитель серьезно подрывают авторитет – им просто перестают верить. Третье важное условие выстраивания авторитета: избегайте двойных стандартов!

Важно сдерживать обещания!

Как известно, авторитет и репутацию нарабатывают годами, а потерять их можно в одночасье. Поэтому руководитель должен относиться продуманно к своим обещаниям, действиям, поведению в целом. Ведь своим поведением руководитель транслирует определенные ценности и отношение, задает стандарты и образцы поведения. «Например, руководитель не выполнил обещание – сотрудники понимают, что можно обещать и не выполнять, ведь руководитель так делает, — приводит пример директор по персоналу компании «Юнилин» Галина Погодина. — А уж если не можешь выполнить – то заранее проинформируй и принеси извинения». Галина привела конкретную ситуацию. Полтора месяца назад она попросила коллегу – руководителя недавно открывшейся туристической компании — подготовить и направить мне по электронной почте отзыв о проекте, в котором мы вместе работали. Он пообещал сделать в течение недели. Однако Галина не получила информации и через три недели. Она позвонила и напомнила. Ответ был такой, что сотрудница позвонит в течение дня, уточнит детали и подготовит. Сотрудница позвонила через неделю. Галина немедленно отправила ей запрашиваемую информацию. И до сих пор продолжает ждать ответа, хотя, наверное, уже не стоит. «Вывод очень простой: какой руководитель – такой и сотрудник! Услугами данной туристической компании я ни за что не буду пользоваться!», — резюмирует Галина. Четвертое важное качество руководителя: умение держать слово, выполнять обещания и нести ответственность за свои решения и действия.

Учитесь говорить нет!

Чем больше ошибок допускает руководитель – тем меньше его авторитет в компании и в целом на рынке. «Исходя из собственного опыта, могу сказать, что моими самыми первыми ошибками была жалость к сотрудникам и кандидатам, — говорит Евгения. — Например, я видела, что человеку очень нужна работа, что у него дети и ему их надо кормить. Я понимала, что он не совсем подходит на должность, но испытывала человеческое желание помочь – это первая и достаточно распространенная ошибка начинающих управленцев. Такие шаги создают дополнительные сложности, которые потом приходится решать. Это очень по-человечески». В начале своей работы Евгения всегда испытывала внутренний дискомфорт: ей было очень сложно отказать человеку, когда она понимала, что он находится в тяжелой ситуации. То есть руководитель должен уметь говорить нет – делать это стоит корректно! После принятия на работу нескольких проблемных сотрудников Евгении пришлось потратить много времени, сил и энергии. Они доставили много головной боли, поэтому она поняла: надо действовать профессионально. Поступая непрофессионально, ставя личные эмоции выше интересов дела, руководитель приносит компании и самой себе негатив, так как плохо выполняет свою работу. Такой опыт – умение говорить «нет» – со временем нарабатывается. «Как понять, что вы ошиблись в нанятом человеке? – рассуждает Евгения. — Если сотрудник доставляет много проблем, я понимаю, что ошиблась. И это реально именно моя ошибка. Руководитель должен уметь видеть, осознавать ошибки, признаваться в них и исправлять их. Это составляющая его авторитета. С топами ошибки часто связаны именно с рекомендациями. Когда тебе рекомендуют определенного человека, иногда неудобно отказать. Мне помогал сказать «нет» генеральный руководитель, но этому навыку также надо учиться». Итак, пятый навык руководителя – умение говорить нет!

Понимайте роль в общих бизнес-процессах

Руководитель авторитетен, когда он на равных в команде топ-менеджеров. Один из топ-менеджеров может быть любим сотрудниками за те приятные вещи, бонусы, которые он делает, заботясь о персонале, но при этом говорить об авторитете с точки зрения бизнеса и его авторитете в команде топ-менеджеров в данном случае нельзя, если он не эффективен, не дает результата. «Если же высшее руководство ценит работу данного управленца, прислушивается к его мнению – значит, он имеет авторитет в бизнесе, — говорит директор по персоналу сети АЗС Анастасия Хрисанфова. — Работать над авторитетом можно только через четкое понимание своего места в бизнес-процессах. Ты можешь стать авторитетным в команде коммерсантов, финансистов, но если мы говорим о топ-менеджменте, то ты можешь быть авторитетен, только если понимаешь, каким образом ты простраиваешься в бизнес-процессах и четко даешь зону ответственности за результат». Итак, шестое качество руководителя – авторитет среди команды топ-менеджеров, которое возникает благодаря его эффективной встроенности в бизнес-процессы компании .

Если мы говорим о руководителе подразделения в компании, то в данном случае сотрудники должны видеть, что их начальник нацелен на то, чтобы создать для них более благоприятные условия в рамках тех задач, которые ставит перед ними компания. И что он несет ответственность прежде всего за те моменты, которые он курирует. И он должен отстаивать идеи и интересы отдела, подразделения, филиала перед высшим руководством. К сожалению, бывает так, что сначала руководитель транслирует определенные идеи, а потом не может донести их до высшего руководства, отстоять их. В итоге высшее руководство эту идею не принимает, а подчиенные видят: «Вроде бы хотели как лучше, а получилось как всегда». Это однозначно подрывает авторитет. Итак, седьмое качество руководителя, дающее ему авторитет: умение защищать интересы подчиненных и их идеи перед высшим руководством. Для этого требуется и понимание бизнес-целей компании в целом, и ораторское искусство, и умение убедить, грамотно составить бизнес-план.

«Все мы – топ-менеджеры — именно доказываем свой авторитет, — говорит директор по персоналу компании «Эконика» Алла Бедненко. — Мы его заслуживаем не красивыми словами и схемами, а реальными делами. Самый лучший способ завоевать авторитет – это решить в компании какую-то проблему, которая давно существовала, но компания ее не решала». Пусть она будет даже не глобальная, а второго или третьего уровня. Итак, восьмой способ завоевать авторитет: эффективно решить бизнес-задачу!

Уважайте подчиненных!

«Авторитет управленца зарабатывается, на мой взгляд, двумя основополагающими вещами, — говорит бизнес-тренер, специалист по управлению персоналом Евгения Чернышева. — Первое – руководитель должен быть руководителем. То есть если руководитель занимает какое-то место, то он должен ему соответствовать – и профессиональным, и личностным опытом, и навыками, и знаниями. Мы часто встречаем ситуацию, когда на руководящем месте сидит человек, который не является лидером и не соответствует этой должности по своим навыкам. Тогда его авторитет, естественно, не высок». Все понимают, что он сидит не на своем месте. Поднять свой авторитет в данном случае человек не может. Потому что он видит себя несколько иначе и оценивает себя как хорошего руководителя. Вторая составляющая авторитета руководителя – уважение к людям. Никакое руководящее место не позволяет пренебрежительно, неуважительно относиться к своим подчиненным. Если управленец не уважает людей вообще, если он считает, что скамейка запасных не исчерпаема, он не будет вызывать уважения. Чтобы он ни делал, уважения к нему не будет, потому что люди видят и чувствуют такое отношение к ним. Итак, грамотный управленец должен обладать необходимым профессиональным и личностным опытом и уважительно относиться к подчиненным. Это девятый и десятый пункт нашей программы.

И никогда не забывайте, что авторитет руководителя складывается из команды. Короля делает свита. «50% успеха – это среда, — говорит коуч, генеральный директор компании «Мастерская коучинга Ларисы Вороновой» Лариса Воронова. – Именно ваши подчиненные поддерживают ваш авторитет. Авторитет управленца – это еще и умение умение понимать результат. А вот подорвать авторитет можно недержанием слова, истерикой в присутствии персонала, непроявлением духа в нужные моменты». Одиннадцатый способ завоевать авторитет – грамотно работать с командой: подбирать, мотивировать, завоевать ее лояльность.

Каким образом следует повышать свой авторитет в компании среди подчиненных? «Руководитель прежде всего управляет человеческими ресурсами, — говорит ведущий консультант по подбору персонала КГ «Аналитик-Центр» Александра Подрезова.

— В связи с этим, инструментами, повышающими его авторитет, в первую очередь будут служить «личностные составляющие», то есть определенные личностные качества, которыми должен обладать HR, чтобы завоевать авторитет и доверие перед коллегами и руководством. Авторитетный человек — это прежде всего тот, которому доверяют, чье мнение ценят. В первую очередь необходимо быть безусловным экспертом в своей отрасли, уметь решить любой вопрос в рамках своей компетенции». Для этого важно знать все участки своей работы. Если по каким- то вопросам лидер не осведомлен — поможет дополнительное образование, повышение квалификации или интернет.

Руководитель в компании управляет человеческими отношениями. В этой связи он должен восприниматься не только как профессионал в своей отрасли, но и как человек, который поможет решить проблему. Лидер, который претендует на повышение авторитета в компании, должен формировать у себя такие качества как открытость, доброжелательность, коммуникабельность. Инструментами могут служить консультации, беседы с коллегами, руководством по вопросам их личного развития в компании, вопросов ротации, проблем коммуникаций и других.

Важно в переговорах, в решении каких либо вопросов отстаивать свою позицию. В разговоре быть уверенным как вербально — использовать уверенные фразы и слова, так и не вербально. Необходимо у себя вырабатывать позицию лидера. Здесь же помогут ваши предложения о реализации новых проектов, мероприятий, которые обратят внимание коллег на то, что вы не только человек со своим мнением и позицией, но и интересующаяся и развивающаяся личность. Поставив цель, важно достигнуть результата!

Существует много способов повысить свой авторитет в коллективе. Кто-то отправляется на поиски книг по психоанализу, а кто-то записывается на специальные тренинги. Авторитетные члены рабочего коллектива чувствуют себя в стенах офиса гораздо лучше тех, кого и с кем не считаются. Что же предпринять, чтобы добиться успеха в этом направлении?

Первые шаги

Надо сказать, что приступать к завоеванию своего авторитета в рабочем коллективе нужно с первого момента появления в офисе. Потому что потом изменить о себе сложившееся мнение будет уже очень непросто. Дружелюбие, приветливость и искренний интерес к коллегам – вот «три кита» на которых держится авторитет в коллективе. Завоевав симпатии как можно большего количества сотрудников к своей персоне, можно гораздо проще и быстрее стать если не лидером, то кем-то более близким к нему.

Не стоит замыкаться в себе и отмалчиваться. Можно поставить крест на своем авторитете в коллективе, если постоянно уклоняться от корпоративов и праздничных посиделок с коллегами. О таком сотруднике могут подумать, что он брезгует их обществом. Однако здесь нужна осторожность, нельзя давать коллегам повода для насмешек, поэтому уходить с посиделок нужно на своих ногах и в достаточно трезвом состоянии. Чувство юмора и умение разрядить обстановку ценится на вес золота, если такого умения нет, его нужно развивать. Не стоит спешить первому высказываться по поводу возникающих проблем на работе – для создания имиджа мудрого, рассудительного и авторитетного сотрудника нужно сначала выслушать мнения других коллег и, проанализировав все варианты, поддержать самый верный.

Чего делать нельзя

Повысить свой авторитет в коллективе можно только если быть самим собой, а не играть – игру всегда можно заметить. Если кто-то из членов коллектива не вызывает чувства симпатии, то о нем лучше вообще не говорить, не сплетничать за его спиной и не ябедничать на него начальству. Урезонить своего оппонента можно и нужно, когда его высказывания затрагивают общепринятые нормы морали и нравственности, если же видно, что коллега намеренно провоцирует на какие-то действия, стоит с самым невозмутимым видом слушать его, раскачивая ногой, играя карандашом в руке и нагло рассматривая его нос, уши и другие черты лица. Можно гарантировать, что в следующий раз он будет холодно и равнодушно проходить мимо. Не стоит давать ложных обещаний и подводить своих коллег, повысить свой авторитет можно, если постоянно держать слово.

Как известно, в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Критиковать сложившийся порядок и нормы глупо, возможно постепенно что-то бесполезное уйдет само собой, если приложить для этого некоторые незаметные для чужого глаза усилия. А еще в рабочем коллективе не принято посвящать коллег во все перипетии своей личной жизни, но и односложно отвечать тоже не стоит – можно дать максимально развернутый ответ, не вдаваясь в подробности.

Уважение долго зарабатывается, но потерять его в глазах своих сотрудников можно за несколько минут, и все былые заслуги померкнут в тени вашей оплошности. Не поступайте так, чтобы потом жалеть о содеянном, поддерживайте свой авторитет хорошими поступками.

Руководитель обязан производить такое впечатление на своих подчиненных, чтобы у них формировались такие чувства, как уважение и восхищение, чтобы отсутствовало подобострастие и желание услужить, но оставалось стремление выполнить свою работу как можно лучше, чтобы сам руководитель был доволен работником, да и самооценка подчиненного от этого возросла бы. Но как иначе можно было бы выполнить все это, когда бы сам руководитель не являлся бы авторитетом для работников?! На тех предприятиях, где сотрудники презрительно усмехаются при упоминании своего шефа, дела, как правило, идут далеко не лучшим образом, так как начальнику, в принципе, можно простить многое, но только не его некомпетентность: она является недопустимым пороком, разрушающим образ руководителя.

Тем не менее часто руководители придерживаются определенной тактики. Они требуют от своих работников, чтобы они соответствовали должности, развивали профессиональные навыки и проявляли инициативу. При этом начальники строго следят за тем, как тот или иной сотрудник выполняет свои непосредственные обязанности, но и сами не подают пример. Возникает странная и, на первый взгляд, смешная ситуация, похожая на сюжет сатирического рассказа. Работники, общаясь между собой, говорят о своем начальнике: «С нас требовать– требует, а сам-то...» Подобные настроения вряд ли способствуют росту производительности труда.

В том, насколько хорошо идут дела у компании, основная заслуга принадлежит руководителю. И дело тут даже не в том, что следить за рабочим процессом – его прямая обязанность. Он выступает не только в роли главной контролирующей силы, но еще и является идейным вдохновителем. Он подобен полководцу, который направляет своих солдат на великое дело. И, разумеется, у него ничего не выйдет, если, направляя других, он сам будет пытаться избежать опасности, оставаясь в тени.

Разбираясь в причинах неудач, возникших на том или ином предприятии, руководство часто оказывается в тупике. Вроде бы потенциал был хороший, а вместо желаемого результата получился прямо противоположный. В чем же дело?

А дело, оказывается, в неправильной постановке вопроса. Трудно бывает руководителю осознать важность своей роли. Часто начальник понимает собственную значимость, но не в должном смысле. Кажется ему, будто он – главная фигура компании, и все сотрудники должны на него равняться, а не понимает очевидного: что не будет примером тот, кто не вызывает у подчиненных восхищения. Ведь именно это качество является основным, оно вызывает все то, что впоследствии складывается в определенную форму отношений.

Зря думают руководители, что им не простят ошибок их подчиненные. Работники должны прежде всего восхищаться тем, как руководит их начальник, и в этом случае они не покинут его из-за допущенных промахов. В мире нет совершенных людей, а те, кто не верят в это, либо романтики, либо откровенные глупцы. Тем не менее некоторых начальников принято называть идеальными руководителями. Много вложено в определение «идеальный руководитель», однако главным остается одно: руководитель должен быть примером для работников, а иначе успех компании будет весьма сомнительным.

Самодержец. Сильный и могущественный государь, к которому народ идет за советом и за судом. Он знает, как поступать в той или иной ситуации, и никакое природное явление или происки врагов не способны нарушить его душевное равновесие.

Как часто употребляем мы слово «исполнительный», характеризуя рабочие качества того или иного человека. В отношении руководителя это определение приобретает особый смысл, потому что от верховных лиц подчиненные ждут максимального приближения к совершенству. И действительно, ведь только тот, кто сам подает пример точным исполнением своих обещаний, может требовать того же от других. Причем этот принцип должен касаться не только обещаний, но и всего остального, так или иначе касающегося отношений на предприятиях, да и просто отношений между людьми.

Есть такая история, которая относится к периоду правления императрицы Елизаветы Петровны, и связана непосредственно с ее личностью. Служил у нее один человек, которому она очень благоволила. Говорят, что она позволяла ему высказывать ей прямо в глаза такие вещи, за которые при желании можно было и наказать. Но, как видно, такого желания у императрицы не было, потому что слуга пользовался ее неизменным расположением, несмотря на свой острый язык.

Пообещала однажды императрица слуге своему подарок. Пообещала, да и забыла благополучно. Понятно, что напоминать высокопоставленной особе о таких вещих было некому, это ведь дело ее личное, а вовсе не государственное. Однако слуга ее, как видно, был не промах, потому что он не только напомнил государыне об обещанном, но и сумел пристыдить ее. В результате она не только подарила ему обещанное, но и прибавила еще от себя, в качестве искупления за забывчивость. Оказывается, и так бывает.

Собственно говоря, такие поступки, исходящие от высокопоставленных особ, вызывают всеобщее уважение. Это значит, что современный руководитель, взяв на вооружение примеры выдающихся исторических личностей, может превратить их в своеобразные стратегические ходы. И в самом деле, допустив промах, а потом публично его исправив, руководитель привлечет к себе внимание и окажется героем позитивной истории.

Бывает, что руководитель испытывает комплекс неполноценности, который выражается в том, что он не может требовать от подчиненных совершенства, поскольку сам не уверен в своей компетентности. В настоящее время такие руководители вряд ли занимают высокие должности, скорее они являются начальниками «на местах». Как бы ни была велика исполнительность такого начальника, но он, увы, не сможет являться авторитетом для своих подчиненных. Руководителя должна отличать незыблемая уверенность в своих силах. Любой сотрудник должен знать, что в случае возникновения у него трудностей он может прийти к начальнику, и тот даст ему дельный совет, как преодолеть проблему и избежать последствий.

И хотя бывает нелегко создать образ авторитетного начальника, но этот процесс формируется годами. Очень редко бывает так, чтобы только что заступивший на должность начальник сразу же стал пользоваться уважением подчиненных. Напротив, к новым людям в рабочем коллективе поначалу относятся с настороженностью, не зная, что можно ожидать от заступившего на должность. Вот почему новому руководителю так важно правильно себя поставить на первом этапе своей деятельности.

Однако не так-то просто бывает завоевать авторитет среди подчиненных. Собственно говоря, руководствуясь теоретическими рассуждениями, приобрести авторитет будет очень сложно, так как это требует вполне конкретных поступков. Здесь очень важную роль играет уверенность в том, что ты делаешь. Поступки должны быть не только яркими, но и иметь в конечном итоге положительный результат, тогда они будут замечены подчиненными и оценены ими по достоинству.

В середине XIX столетия один английский исследователь по имени Генри Бессемер проводил различные научные эксперименты. Его целью было получение ковкого железа и стали. В ходе исследований ему в голову пришла гениальная идея, которая требовала воплощения в жизнь. Эта идея заключалась в том, что при соприкосновении кислорода и содержащегося в чугуне углерода они воздействуют друг на друга таким образом, что в общей массе возникают такие колоссальные температуры, какие еще никогда не были достигнуты.

Но поначалу эта идея всем казалась бредовой. Особенно литейщику, которому Бессемер поручил продуть холодный воздух через жидкий металл. Когда исследователь обрисовал свою идею мастеру и попросил его выполнить описанное действие, на лице его собеседника было удивление, смешанное с презрением по отношению к невежественному дилетанту. Еще бы, ведь на первый взгляд казалось, что при выполнении продувки металл моментально превратится в глыбу.

Впоследствии открытие Бессемера произвело переворот в металлургии. Но тогда, более полутораста лет назад, перед его глазами и перед глазами растерянного литейщика открылась потрясающая картина. После продувки струя металла полилась сначала в ковш, а потом в форму. Так было сделано настоящее открытие, основой которого стала идея, первоначально казавшаяся сумасшедшей, а Бессемер добился всеобщего уважения и получил множество наград.

Что и говорить, первоначально многие замыслы кажутся лишенными смысла, и особенно это актуально в том случае, если они исходят от руководителя. Не удивительно, ведь он всегда на виду, и находится очень много желающих обсудить принципы его деятельности и творческие способности. Очень важно для руководителя не сломаться от всеобщего недоверия, довести свое начинание до конца, не обращая внимания на скепсис окружающих. Следует помнить, что руководитель имеет право и приказывать, если кто-то из подчиненных начинает зарываться и диктовать свои условия. Однако и распоряжаться начальник тоже должен с умом, не превращаясь в банального самодура. В противном случае можно потерять ценных сотрудников.

В целом можно сделать вывод, что обретение руководителем авторитета в глазах окружающих – дело непростое, но тем не менее необходимое для успеха компании.

Ум ограниченный, но здравый в конце концов меньше утомляет нас, чем широкий, но путаный.

Ф. Ларошфуко

Я стою на том, что плохая голова, обладая вспомогательными преимуществами и упражняя их, может перещеголять самую лучшую, подобно тому, как ребенок может провести по линейке линию лучше, чем величайший мастер от руки.

Г. Лейбниц

Дурная голова ногам покоя не дает.

Народная мудрость

Стремясь стать незыблемым авторитетом для своих подчиненных, руководитель часто прибегает к ошибочным мерам. Он старается показать пример, но не посредством каких-то определенных дел, а с помощью озвучивания своих действий. Конечно, при этом он хорошо справляется со своими обязанностями, но если он любое выполнение своего дела будет сопровождать подробным объяснением на тему, что так же нужно делать и остальным, то почти наверняка это вызовет всеобщее раздражение. Являться авторитетом не означает подчеркивать свою значимость при помощи слов. Воспевать собственные таланты и способности– верный залог того, что в скором времени подчиненные станут называть начальника пустозвоном.

Очень важный момент, соблюдать который руководитель просто обязан, – это выполнение своих обещаний. Авторитет начальника никогда не достигнет желаемых вершин, если он не будет исполнять обещанного. Вообще, люди очень болезненно относятся к тому, насколько исполнителен человек. Если в отношении остальных рядовых сотрудников качества значат очень много, то в отношении руководителя они приобретают особый смысл. Исполнительность относится к первоочередным чертам личности. Начальник никогда не станет пользоваться уважением своих работников, если, обещая что-то, он в скором времени благополучно забывает об этом.

Так уж повелось, что руководитель в определенной степени должен быть сверхчеловеком. Причем если в прежние советские времена эта потребность носила весьма абстрактный характер, то сейчас жизнь подбрасывает руководителю множество способов на практике проявить свои способности, и, как правило, избежать этого невозможно. Уместно будет вспомнить прозаическую жизненную мудрость: «Хочешь жить – умей вертеться». В последнее время она приобретает особую актуальность.

Итак, обязательность, исполнительность, соответствие собственному образу и, самое главное, должности – эти качества необходимы руководителю для того, чтобы подавать пример своим работникам. Что же касается остального, то можно с уверенностью сказать, что люди с большим удовольствием и энергией пойдут за тем, кто завоюет их симпатию своими личными качествами.

Один человек, будучи приближен к королевской особе, решил произвести впечатление на своего государя, а заодно и урвать какую-нибудь выгоду для себя. Он долго думал о том, как ему это сделать, и, наконец, придумал. Отныне любое более или менее достойное событие, происходившее при дворе, бывало преподнесено королю, но в несколько искаженном виде.

Герой этой истории превратился в придворного комментатора. Он стал не только описывать королю поступки его приближенных, но и указывать на их ошибки, а также открыто высмеивать их глупость и недальновидность. Продолжалось это довольно долго, пока однажды не случилось следующее. Дело в том, что с королем произошел смешной случай, свидетелями которого стали несколько его приближенных. Они стали пересказывать этот казус, но во избежание наказаний никогда не называли вслух того, кто был непосредственным участником. Они говорили примерно так: «С одним моим знакомым случилось недавно...» и так далее.

Как же велики были изумление и гнев короля, когда придворный комментатор описал историю, происшедшую с ним самим, в конце которой он сделал вывод «О том глупце, который так опростоволосился». Понятно, что королю было малоприятно чувствовать себя недотепой, но о том, какими были последствия, история умалчивает.